Comment pouvons-nous stimuler les changements commerciaux et améliorer les performances avec le numérique ? Avant de déterminer les actions à effectuer, il est essentiel de procéder à une analyse complète des actions existantes. Par conséquent, le diagnostic est la première étape du processus stratégique. Nous pouvons distinguer deux axes : le diagnostic interne pour identifier les forces et les faiblesses de l’entreprise, et les diagnostics externes pour analyser les opportunités et les menaces dans l’environnement. En anglais, nous parlerons d’une analyse SWOT, l’acronyme de Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats. Découvrez comment orienter le diagnostic stratégique d’une entreprise dans cet article.
Avant de foncer tête baissée dans la transformation numérique, encore faut-il savoir où l’on met les pieds. Impossible d’améliorer ce qu’on ne comprend pas. C’est là que l’analyse stratégique entre en jeu, point de départ de toute démarche sérieuse. On parle ici d’un double regard : l’interne pour faire le tour des ressources et failles de l’entreprise, l’externe pour repérer ce que l’environnement offre comme leviers ou obstacles. Cette étape n’est jamais superflue : elle dessine les contours de l’action à mener, éclaire les choix et évite les impasses.
Plan de l'article
1, Pourquoi établir un diagnostic stratégique interne et externe
Mettre à plat la situation d’une entreprise, c’est aller au-delà des ressentis et des intuitions. L’analyse détaillée permet de pointer précisément les atouts à valoriser, les faiblesses à corriger, et les perspectives à saisir. Ce travail n’a rien d’anecdotique : il conditionne la façon de fixer des objectifs pertinents, qu’il s’agisse de développer la compétitivité, d’augmenter le chiffre d’affaires ou de viser de nouveaux marchés.
Avant de démarrer, il s’agit donc de clarifier vos ambitions sur trois horizons : court, moyen et long terme. Pour avancer méthodiquement, plusieurs questions structurent ce diagnostic stratégique :
- Quelle est la situation actuelle de l’entreprise ? Ressources, compétences, dynamique du marché…
- Quels sont les points forts, les faiblesses, et les opportunités à saisir ?
- Quelles actions concrètes mener pour atteindre les objectifs fixés ?
- Quelles ressources, humaines, financières, mobiliser pour soutenir ces actions ?
2, Analyse des ressources internes de votre organisation
L’examen interne ne se limite pas à un inventaire sec : il s’agit de dresser un état des lieux précis, à la fois pour savoir sur quoi vous pouvez compter et pour détecter les points à renforcer.
Concrètement, deux grands domaines sont passés au crible : les ressources de l’entreprise et ses compétences. Quatre catégories de ressources méritent une attention particulière :
- Matérielles : bâtiments, équipements, matériels opérationnels…
- Financières : trésorerie disponible, marges de manœuvre, capacité d’investissement…
- Humaines : expérience, expertise, cohésion et savoir-faire des équipes.
- Immatérielles : réputation, licences, brevets, capital-marque…
Analyse des ressources matérielles
Quels outils, locaux, machines sont à disposition ? L’analyse ne se contente pas de recenser : il s’agit d’évaluer l’état, la fiabilité, la performance, l’âge et la diversité des équipements. Un parc vieillissant peut devenir un frein, tandis qu’un matériel moderne peut booster la productivité. Cet examen donne un éclairage direct sur la capacité à innover ou à tenir la cadence face à la concurrence.
Analyse des ressources financières
Le nerf de la guerre, c’est souvent la capacité à investir et à tenir dans la durée. Endettement, rentabilité, fonds propres, solvabilité : ces indicateurs parlent. Une situation de trésorerie solide ouvre des perspectives, alors qu’une fragilité financière impose prudence et arbitrages. Cette étape permet d’ajuster les ambitions aux moyens réels.
Analyse des ressources humaines
Le capital humain, ça ne se limite pas à compter les effectifs. La qualité compte autant que la quantité : compétences techniques, expérience, polyvalence, mais aussi taux d’absentéisme ou climat social. Voici comment structurer cette analyse :
- Qualitatif : niveau d’expertise, savoir-faire, engagement, climat interne. Les signaux faibles, comme une hausse des arrêts maladie ou une fuite des talents, en disent long sur la santé de l’organisation.
- Quantitatif : effectif total, répartition par métier, pyramide des âges, profils recrutés.
L’objectif : détecter si des compétences-clés manquent ou si des départs sont à anticiper, mais aussi valoriser les talents existants. Cette double lecture permet de cibler les recrutements et la formation.
Analyse des ressources immatérielles
Tout ce qui ne se touche pas n’est pas négligeable. Image de marque, brevets, savoirs, systèmes d’information… Ces actifs invisibles font souvent la différence, surtout dans des secteurs très concurrentiels. Leur force ou leur fragilité impacte directement la capacité à séduire de nouveaux clients ou à résister à un choc externe.
Une analyse poussée de ces différents volets offre une vision fidèle des véritables points d’ancrage de l’entreprise, mais aussi des angles morts à travailler. Ce diagnostic, combiné à une veille stratégique, aiguise la compréhension du marché et positionne l’entreprise face à ses concurrents. Obtenir ce panorama, c’est se donner les moyens d’anticiper et d’agir plutôt que de subir. Une fois ce repérage interne et externe réalisé, vous voilà armé pour viser un avantage concurrentiel tangible.
3, Diagnostic stratégique externe
Le monde évolue, et chaque entreprise navigue au cœur d’un environnement mouvant qui façonne ses possibilités autant que ses contraintes. Anticiper, c’est donc analyser de près ce qui se passe autour, et pas seulement en interne.
Préparer un diagnostic externe, c’est repérer les courants porteurs et les écueils à éviter, en s’appuyant sur deux axes majeurs :
- Le macro-environnement : grandes tendances, contexte politique, économique, technologique, réglementaire…
- Le micro-environnement : réalité du terrain, relations avec clients, fournisseurs, concurrents…
Le macro-environnement
Impossible de piloter une entreprise sans tenir compte des mutations qui traversent la société. La méthode PESTEL offre un cadre précis pour analyser les facteurs qui peuvent influer sur l’activité :
- Politique : mesures gouvernementales, fiscalité, subventions ou régulations spécifiques.
- Économique : évolution des taux d’intérêt, fluctuations monétaires, pouvoir d’achat.
- Socioculturel : évolution des modes de vie, attentes des consommateurs, perception de certains produits ou services.
- Technologique : innovations majeures, introduction de nouvelles technologies, automatisation, digitalisation.
- Environnemental : pression sur les ressources, normes écologiques, transition énergétique.
- Légal : évolution du droit du travail, de la fiscalité, nouvelles obligations réglementaires.
Le micro-environnement
Il s’agit ici de se pencher sur le jeu d’acteurs qui gravite autour de l’entreprise. Les menaces et opportunités se nichent souvent dans la dynamique du marché. Voici les principaux points d’attention :
- Concurrents existants et nouveaux entrants : quelle est la pression concurrentielle ? Qui bouscule le marché ?
- Fournisseurs : diversité, capacité de négociation, rapport de force.
- Clients : attentes, fidélité, évolution de la demande.
- Produits ou services alternatifs : l’arrivée d’une innovation peut rendre une offre obsolète du jour au lendemain.
- Bailleurs de fonds : capacité à obtenir des financements, relations avec les investisseurs.
Chaque acteur peut tour à tour devenir un allié ou un adversaire. Par exemple, disposer d’une multitude de fournisseurs donne de la marge pour négocier, alors qu’une dépendance à un petit nombre réduit la flexibilité et augmente les risques. Un exemple concret : lorsqu’un concurrent lance une innovation disruptive, il faut savoir réagir vite sous peine de perdre du terrain.
4, Le SWOT
Après avoir mené vos analyses internes et externes, l’heure est venue de structurer les informations recueillies. Devant l’ampleur des données, la méthode SWOT (forces, faiblesses, opportunités, menaces) permet d’y voir clair et d’aller à l’essentiel.
L’intérêt du SWOT : synthétiser en un coup d’œil les points décisifs, pour orienter la stratégie sans se perdre dans le détail. On croise les informations internes et externes pour faire ressortir :
- Forces : tout ce qui donne un avantage réel et durable, qu’il s’agisse de compétences rares, d’une situation financière saine ou d’une image de marque forte.
- Faiblesses : points à corriger, manques, ressources insuffisantes, ou processus défaillants.
L’axe externe du SWOT, quant à lui, isole :
- Opportunités : marchés à conquérir, évolutions technologiques, changements législatifs à exploiter.
- Menaces : tout ce qui peut mettre en péril l’activité : nouveaux concurrents, dépendance vis-à-vis d’un fournisseur unique, changements réglementaires défavorables.
La matrice SWOT, souvent synthétisée sur une seule page, sert de boussole pour choisir une direction claire et aligner les ressources sur les objectifs définis. C’est le moment où la réflexion débouche sur des décisions concrètes, en hiérarchisant les priorités.
En dressant ce diagnostic stratégique complet, l’entreprise prend le temps d’identifier ce qui freine son essor, mais aussi de mettre le doigt sur ce qui peut l’accélérer. C’est un levier de compréhension, certes, mais surtout d’action. L’audit doit embrasser à la fois la maison et l’environnement, faute de quoi il manquera sa cible. Ce travail structure chaque choix à venir : il trace la route, du prochain trimestre à l’horizon lointain. Savoir où l’on va commence toujours par savoir où l’on est ; le reste, c’est la stratégie qui l’écrit.
